Kakva je to bila promena i šta je predstavljala za našu kompaniju? To je značilo da je svaki naš biznis sada entitet za sebe, sa sopstvenim menadžmentom, autonomijom u donošenju odluka, vođenju finansija i drugim bitnim poslovnim aktivnostima. Od decentralizacije je prošlo 9 godina, a mi smo kao grupa za to vreme prilično izrasli. Ispostavilo se da smo doneli dobru odluku i da je decentralizacija bila pravi korak u razvoju Infostud grupe, koja nam je donela veliki broj prednosti i mogućnosti za rast. Pomerili smo fokus na svaki pojedinačan biznis i na njegovo inoviranje i razvoj. Međutim, ono što nije ispratilo rast biznisa u dovoljnoj meri jeste Centrala, i to nas je kočilo da rastemo dalje.
Identifikovali smo dve greške koje smo napravili i koje su stopirale rast Centrale proporcionalno sa biznisima:
1. Nismo definisali šta Centrala zapravo predstavlja i koja je njena uloga.
2. Kao posledica toga, ophodili smo se ka svim biznisima na isti način, pokušavajući da im nametnemo ista „pravila“, iako se nisu svi nalazili u istim fazama razvoja, a čak ni u istim biznis modelima.
Uz pomoć konsultanta, došli smo do saznanja na koji način bismo mogli da otklonimo navedene prepreke i omogućimo sebi dalji rast.
Potrebno je da definišemo adekvatnu korporativnu strategiju na krovnom nivou.
Obim pitanja kojima se bavi korporativna strategija se dosta razlikuje od biznis strategije. Pitanja biznis strategije mogu biti podjednako značajna za kompaniju, ali se ona odnose na pojedinačne poslovne aktivnosti sa specifičnim tržištem i konkurentima, a ne na celokupni portfolio aktivnosti kompanije. Biznis strategija se bavi kompetetivnim prednostima i pitanjem – Kako možemo nadmašiti konkurente na tržištu? Nasuprot tome, korporativna strategija se bavi pitanjem korporativne prednosti – Kako možemo uspeti u tome da totalni portfolio biznisa bude vredniji nego zbir njihovih pojedinačnih delova?
Postoji nekoliko nivoa u razumevanju korporativne strategije. Na najvišem nivou, korporativna strategija definiše korporativnu misiju i viziju.
Na drugom nivou, korporativna vizija mora biti prevedena u korporativnu portfolio strategiju i korporativnu strategiju rasta. Portfolio strategija predstavlja srž korporativne strategije. Ona definiše ciljne portfolio kompozicije – koje biznise bismo trebali da posedujemo, a koje ne?, kao i put kako da dođemo do njih – koje biznise bi trebalo da kupimo, a koje da divestiramo? Povrh toga, korporativna vizija uspostavlja celokupnu portfolio logiku – zašto smo mi najbolji vlasnici biznisa u našem portfoliju?, i definiše različite uloge koje bi biznisi trebalo da igraju kao deo portfolija – šta su nam motori rasta, naši razvojni biznisi?
Dalje, korporativna strategija rasta naglašava jedan element portfolio strategije sa najvećim dugoročnim potencijalom za kreiranje vrednosti.
Korporativna strategija ne sme ostati na ovom nivou, već mora biti dalje operativno razrađena kako bi bila implementirana. To uključuje tri dodatna elementa: roditeljsku strategiju, strategiju alokacije resursa i finansijsku strategiju.
- Roditeljska strategija opisuje ulogu korporativnog roditelja u dostizanju korporativne vizije. Ona definiše način na koji će Centrala maksimalno iskoristiti svoju vrednost dodatu u biznise, što će zavisiti ne samo od pozitivnog doprinosa (npr. strateškog vođenja ili efikasnih centralnih funkcija i servisa), već i od izbegavanja mešanja koje ima štetne efekte (npr. od sporih procesa donošenja odluka).
- Važna vrednosna poluga korporativnog roditelja je strategija alokacije resursa. U korporativne resurse ne spadaju samo kapital za investiranje, inovacije ili marketing, već i ljudski resursi i pažnja menadžmenta. Strategija alokacije resursa prevodi portfolio i strategiju rasta u akciju.
- Finalni element korporativne strategije je finansijska strategija. Ona uspostavlja finansijsku politiku, koja je u skladu sa ciljnom portfolio strategijom i željenim putem transformacije. Finansijska strategija definiše i objašnjava način na koji će korporativna strategija kreirati vrednost.
Dakle, morali smo da krenemo od osnovnih stvari i zapitamo se sa nekoliko bazičnih pitanja kako bismo definisali na koji način kao roditelj želimo da pružimo podršku tom rastu, kroz naše korporativne kompetencije/sposobnosti. Zašto Grupa uopšte postoji, ko su naši biznisi u portfoliju i na koji način želimo da rastemo?
Infostud, kao korporativni roditelj, teži ka tome da stekne roditeljsku prednost, koja se definiše kao sposobnost da se bude najbolji mogući roditelj svom biznisu, i da kreira više vrednosti nego bilo ko od konkurenata, ukoliko bi oni bili vlasnici biznisa. Na ovaj način, roditeljska prednost je fundamentalna osnova za dobru korporativnu strategiju, kao što je i kompetitivna prednost osnova svake biznis strategije.
Koristi koje naši biznisi mogu da imaju od Infostud grupe kao roditelja:
· Finansijska prednost
· Razvoj i postavka strategije
· Korporativne funkcije
· Operativna uključenost
· Sinergija
Razlikujemo šest tipova roditeljske strategije u zavisnosti od toga u kojoj meri biznisi mogu da se oslone na nas za svaku od gore navedenih oblasti. Dva ekstremna tipa roditeljske strategije su “Hands-Off Owner” i “Hands-On Manager”.
“Hands-Off Owner” se nalazi sa jedne strane spektruma. Njegov fokus je na kreiranju vrednosti dodavanjem novih biznisa portfoliju i divestiranjem drugih, bez tendencije da se upliće u strateške i operativne funkcije. U principu, u ovom tipu roditeljske strategije se radi o upravljanju biznisom kao čisto finansijskim resursom, ograničavajući se samo na postavljanje finansijskih ciljeva na visokom nivou. Ovo je pažljiv pristup kojim može da se izbegne negativan uticaj na biznise, kao i uzdržavanje od nuđenja bilo kakvih centralnih usluga.
“Hands-On Manager” je na kraju spektra sa najaktivnijom roditeljskom strategijom. Oni su duboko uključeni u menadžment biznisa, utičući na operativne odluke.
Između navedena dva ekstrema imamo i sledeće tipove roditeljskih strategija – “financial sponsor”, “family builder”, “strategic guide” i “functional leader”.
Postoje tri glavna faktora koji utiču na nivo uključenosti Centrale kao korporativnog roditelja u biznis: portfolio strategija, roditeljske potrebe i šanse samog biznisa, kao i korporativne sposobnosti.
- Portfolio strategija utiče na roditeljsku strategiju kroz veličinu, homogenost, potencijal za sinergiju i stabilnost korporativnog portfolija. Generalno govoreći, što je broj biznisa veći i što su oni diversifikovaniji, roditeljska strategija bi trebala da bude sa što manje mešanja u rad biznisa.
- Drugi faktor koji utiče na odabir idealne roditeljske strategije su roditeljske potrebe i šanse biznisa. Koristan način da se klasifikuju roditeljske potrebe je kroz pet poluga roditeljske vrednosti: finansijske prednosti, razvoja strategije, korporativnih funkcija i resursa, operativne uključenosti i sinergije biznisa.
- Korporativne sposobnosti su poslednji važan faktor koji se mora uzeti u razmatranje kada odlučujemo o roditeljskoj strategiji. One se mogu nalaziti u ljudima (individualci sa relevantnim ekspertizama i/ili iskustvom), procesima (proces strateškog planiranja koji dobro funkcioniše, M&A, procena investicija) ili sistemima (razvoj talenata, analiza troškova, menadžment rizika).
Zaključujemo da optimalna roditeljska strategija za određeni biznis treba da bude ona koja će se u najvećoj meri poklopiti sa kompanijskom portfolio strategijom i korporativnim sposobnostima, kao i sa roditeljskim potrebama samog biznisa. S obzirom da mi imamo biznise u različitim životnim fazama ali i različite biznis modele, došli smo do zaključka jedan isti tip strategije nije primenjiv na svaki od njih. Umesto toga, definisali smo u kom okviru se kreću naši biznisi unutar portfolia. Kada biznisi ulaze u portfolio, uglavnom sa pozicije “functional leader”, dajemo im značajnu finansijsku prednost i sinergiju i prilično smo uključeni u postavku strategije samog biznisa, koji maksimalno koristi naše korporativne funkcije, ali se operativno ne mešamo u njegov rad u velikoj meri.
Sa ove pozicije, kroz svoj razvoj, biznisi treba da dođu do pozicije “family builder” jer smo definisali da nam je kroz korporativnu strategiju važno da pružimo biznisima sinergiju, odnosno da totalni portfolio biznisa bude uspešniji nego zbir njihovih pojedinačnih delova.
Nakon što željena roditeljska strategija postane jasna, sledeći korak je da se kreira plan transformacije. To može zahtevati promenu korporativnih politika i procesa, adaptaciju organizacije, izgradnju ili smanjenje funkcijskih resursa, kao i razvoj novih sposobnosti. Kod nas je ona zahtevala i dizajn korporativnog „HQ“ čije strukture, ljudi, procesi i alati reflektuju i podržavaju roditeljsku strategiju.
Dizajn koji će podržati ovako postavljenu roditeljsku strategiju je matrica. Kroz nju smo postavili sledeće:
- Roditeljsku kontrolu: Koje aktivnosti i rezultate korporativni HQ prati? Koje su glavne linije izveštavanja? – Direktor biznisa direktno polaže račune CEO koji mu je direktno nadređeni.
- Roditeljsko pravo odlučivanja: Koje odluke donosi korporativni HQ, a koje odluke donose biznisi? – Biznisi, odnosno direktori biznisa, donose sve odluke koje se njega tiču. Takođe, šefovi funkcija u okviru biznisa su donosioci odluka u svom domenu, tj. funkciji. HQ je tu da pruži podršku, deli znanje, bude konsultant.
Na ovaj način možemo da ostvarimo svoju roditeljsku strategiju i svoju ulogu kao roditelja, a to znači sledeće: da inkubiramo biznise i da im budemo konsultanti, da biznisi u nama vide centre ekspertize kroz korporativne funkcije i da im stvaramo uslove za sinergiju.
