Каква је то била промена и шта је представљала за нашу компанију? То је значило да је сваки наш бизнис сада ентитет за себе, са сопственим менаџментом, аутономијом у доношењу одлука, вођењу финансија и другим битним пословним активностима. Од децентрализације је прошло 9 година, а ми смо као група за то време прилично израсли. Испоставило се да смо донели добру одлуку и да је децентрализација била прави корак у развоју Инфостуд групе, која нам је донела велики број предности и могућности за раст. Померили смо фокус на сваки појединачан бизнис и на његово иновирање и развој. Међутим, оно што није испратило раст бизниса у довољној мери јесте Централа, и то нас је кочило да растемо даље.
Идентификовали смо две грешке које смо направили и које су стопирале раст Централе пропорционално са бизнисима:
1. Нисмо дефинисали шта Централа заправо представља и која је њена улога.
2. Као последица тога, опходили смо се ка свим бизнисима на исти начин, покушавајући да им наметнемо иста „правила“, иако се нису сви налазили у истим фазама развоја, а чак ни у истим бизнис моделима.
Уз помоћ консултанта, дошли смо до сазнања на који начин бисмо могли да отклонимо наведене препреке и омогућимо себи даљи раст.
Потребно је да дефинишемо адекватну корпоративну стратегију на кровном нивоу.
Обим питања којима се бави корпоративна стратегија се доста разликује од бизнис стратегије. Питања бизнис стратегије могу бити подједнако значајна за компанију, али се она односе на појединачне пословне активности са специфичним тржиштем и конкурентима, а не на целокупни портфолио активности компаније. Бизнис стратегија се бави компететивним предностима и питањем – Како можемо надмашити конкуренте на тржишту? Насупрот томе, корпоративна стратегија се бави питањем корпоративне предности – Како можемо успети у томе да тотални портфолио бизниса буде вреднији него збир њихових појединачних делова?
Постоји неколико нивоа у разумевању корпоративне стратегије. На највишем нивоу, корпоративна стратегија дефинише корпоративну мисију и визију.
На другом нивоу, корпоративна визија мора бити преведена у корпоративну портфолио стратегију и корпоративну стратегију раста. Портфолио стратегија представља срж корпоративне стратегије. Она дефинише циљне портфолио композиције – које бизнисе бисмо требали да поседујемо, а које не?, као и пут како да дођемо до њих – које бизнисе би требало да купимо, а које да дивестирамо? Поврх тога, корпоративна визија успоставља целокупну портфолио логику – зашто смо ми најбољи власници бизниса у нашем портфолију?, и дефинише различите улоге које би бизниси требало да играју као део портфолија – шта су нам мотори раста, наши развојни бизниси?
Даље, корпоративна стратегија раста наглашава један елемент портфолио стратегије са највећим дугорочним потенцијалом за креирање вредности.
Корпоративна стратегија не сме остати на овом нивоу, већ мора бити даље оперативно разрађена како би била имплементирана. То укључује три додатна елемента: родитељску стратегију, стратегију алокације ресурса и финансијску стратегију.
- Родитељска стратегија описује улогу корпоративног родитеља у достизању корпоративне визије. Она дефинише начин на који ће Централа максимално искористити своју вредност додату у бизнисе, што ће зависити не само од позитивног доприноса (нпр. стратешког вођења или ефикасних централних функција и сервиса), већ и од избегавања мешања које има штетне ефекте (нпр. од спорих процеса доношења одлука).
- Важна вредносна полуга корпоративног родитеља је стратегија алокације ресурса. У корпоративне ресурсе не спадају само капитал за инвестирање, иновације или маркетинг, већ и људски ресурси и пажња менаџмента. Стратегија алокације ресурса преводи портфолио и стратегију раста у акцију.
- Финални елемент корпоративне стратегије је финансијска стратегија. Она успоставља финансијску политику, која је у складу са циљном портфолио стратегијом и жељеним путем трансформације. Финансијска стратегија дефинише и објашњава начин на који ће корпоративна стратегија креирати вредност.
Дакле, морали смо да кренемо од основних ствари и запитамо се са неколико базичних питања како бисмо дефинисали на који начин као родитељ желимо да пружимо подршку том расту, кроз наше корпоративне компетенције/способности. Зашто Група уопште постоји, ко су наши бизниси у портфолију и на који начин желимо да растемо?
Инфостуд, као корпоративни родитељ, тежи ка томе да стекне родитељску предност, која се дефинише као способност да се буде најбољи могући родитељ свом бизнису, и да креира више вредности него било ко од конкурената, уколико би они били власници бизниса. На овај начин, родитељска предност је фундаментална основа за добру корпоративну стратегију, као што је и компетитивна предност основа сваке бизнис стратегије.
Користи које наши бизниси могу да имају од Инфостуд групе као родитеља:
· Финансијска предност
· Развој и поставка стратегије
· Корпоративне функције
· Оперативна укљученост
· Синергија
Разликујемо шест типова родитељске стратегије у зависности од тога у којој мери бизниси могу да се ослоне на нас за сваку од горе наведених области. Два екстремна типа родитељске стратегије су “Hands-Off Owner” и “Hands-On Manager”.
“Hands-Off Owner” се налази са једне стране спектрума. Његов фокус је на креирању вредности додавањем нових бизниса портфолију и дивестирањем других, без тенденције да се уплиће у стратешке и оперативне функције. У принципу, у овом типу родитељске стратегије се ради о управљању бизнисом као чисто финансијским ресурсом, ограничавајући се само на постављање финансијских циљева на високом нивоу. Ово је пажљив приступ којим може да се избегне негативан утицај на бизнисе, као и уздржавање од нуђења било каквих централних услуга.
“Hands-On Manager” је на крају спектра са најактивнијом родитељском стратегијом. Они су дубоко укључени у менаџмент бизниса, утичући на оперативне одлуке.
Између наведена два екстрема имамо и следеће типове родитељских стратегија – “financial sponsor”, “family builder”, “strategic guide” и “functional leader”.
Постоје три главна фактора који утичу на ниво укључености Централе као корпоративног родитеља у бизнис: портфолио стратегија, родитељске потребе и шансе самог бизниса, као и корпоративне способности.
- Портфолио стратегија утиче на родитељску стратегију кроз величину, хомогеност, потенцијал за синергију и стабилност корпоративног портфолија. Генерално говорећи, што је број бизниса већи и што су они диверсификованији, родитељска стратегија би требала да буде са што мање мешања у рад бизниса.
- Други фактор који утиче на одабир идеалне родитељске стратегије су родитељске потребе и шансе бизниса. Користан начин да се класификују родитељске потребе је кроз пет полуга родитељске вредности: финансијске предности, развоја стратегије, корпоративних функција и ресурса, оперативне укључености и синергије бизниса.
- Корпоративне способности су последњи важан фактор који се мора узети у разматрање када одлучујемо о родитељској стратегији. Оне се могу налазити у људима (индивидуалци са релевантним експертизама и/или искуством), процесима (процес стратешког планирања који добро функционише, М&А, процена инвестиција) или системима (развој талената, анализа трошкова, менаџмент ризика).
Закључујемо да оптимална родитељска стратегија за одређени бизнис треба да буде она која ће се у највећој мери поклопити са компанијском портфолио стратегијом и корпоративним способностима, као и са родитељским потребама самог бизниса. С обзиром да ми имамо бизнисе у различитим животним фазама али и различите бизнис моделе, дошли смо до закључка један исти тип стратегије није примењив на сваки од њих. Уместо тога, дефинисали смо у ком оквиру се крећу наши бизниси унутар портфолиа. Када бизниси улазе у портфолио, углавном са позиције “functional leader”, дајемо им значајну финансијску предност и синергију и прилично смо укључени у поставку стратегије самог бизниса, који максимално користи наше корпоративне функције, али се оперативно не мешамо у његов рад у великој мери.
Са ове позиције, кроз свој развој, бизниси треба да дођу до позиције “family builder” јер смо дефинисали да нам је кроз корпоративну стратегију важно да пружимо бизнисима синергију, односно да тотални портфолио бизниса буде успешнији него збир њихових појединачних делова.
Након што жељена родитељска стратегија постане јасна, следећи корак је да се креира план трансформације. То може захтевати промену корпоративних политика и процеса, адаптацију организације, изградњу или смањење функцијских ресурса, као и развој нових способности. Код нас је она захтевала и дизајн корпоративног “HQ” чије структуре, људи, процеси и алати рефлектују и подржавају родитељску стратегију.
Дизајн који ће подржати овако постављену родитељску стратегију је матрица. Кроз њу смо поставили следеће:
- Родитељску контролу: Које активности и резултате корпоративни ХQ прати? Које су главне линије извештавања? – Директор бизниса директно полаже рачуне ЦЕО који му је директно надређени.
- Родитељско право одлучивања: Које одлуке доноси корпоративни ХQ, а које одлуке доносе бизниси? – Бизниси, односно директори бизниса, доносе све одлуке које се њега тичу. Такође, шефови функција у оквиру бизниса су доносиоци одлука у свом домену, тј. функцији. ХQ је ту да пружи подршку, дели знање, буде консултант.
На овај начин можемо да остваримо своју родитељску стратегију и своју улогу као родитеља, а то значи следеће: да инкубирамо бизнисе и да им будемо консултанти, да бизниси у нама виде центре експертизе кроз корпоративне функције и да им стварамо услове за синергију.
